Por: Rafael Eve
Aunque usted no lo crea, saltar la cadena de mando es un pecado muy común en los negocios familiares, y también en los que no lo son. No solo se da desde los dueños y los altos niveles directivos, sino también desde las filas estructurales más simples. En esto confluyen algunos factores, como la presencia de una cultura organizacional incipiente, tradicional o disfuncional, la aplicación de criterios de dirección personalistas, inexperiencia gerencial, resistencia al cambio y a seguir reglas, ausencia de organización y control, improvisación en el establecimiento de la estructura o en la construcción de bases sólidas de gerencia que respondan con éxitoa los intereses de la familia empresaria. Todo esto presenta un desafío enorme al momento de pensar en la transición.
El problema suele germinar desde el seno de la figura dominante(paternas, fundadoras, propietarias), que es la que traslada, con la mejor de las intenciones, sus propios estilos y experiencias a la siguiente generación, sin advertir que lo que ayer funcionó no es tan relevante para la generación entrante, de cara a las actuales tendencias del mercado, la tecnología y la información. Por eso conviene, antes de ejecutar la transición del mando, que el relevo explore y reúna experiencias suficientes en otros negocios más pujantes y mejor organizados, o bien, laborando junto a ejecutivos experimentados del mismo negocio, a fin de mantener lo bueno y efectivo, evitando darle continuidad a las ambigüedades.
A ninguna empresa le conviene saltarse la cadena de mando, esta no es la solución, al menos en términos generales. El empresario no debe sentir orgullo ni cegarse atribuyéndose el derecho de hacerlo,por creerse por encima del orden establecido; ni debe proceder así el gerente ni el supervisor ni el subordinado. Lo racional es entender que los negocios tienen normas y reglas que no deben ser ignoradas, para evitar que los egos del poder o del dinero o de la ignorancia prevalezcan por encima de las estructuras, para no desencadenar una corriente de confusión, desconfianza y crisis de liderazgo, capaces de lanzar al colapso el sistema de mando.
Cuando las vías de autoridad y responsabilidad es ignorada por los subordinados, al saltar los niveles intermedios, la alta gerencia se desborda de asuntos operativos que deberían ser atendidos y solucionados en otros niveles, distrayéndolos de sus prioridades,como son: la gestión optima de la empresa, los nuevos proyectos, los planes de negocios, la estrategia, el consejo de familia...Además, los que dirigen equipos pueden sentirse frustrados si sus colaboradores le irrespetan, le saltan o le provocan contratiempos para ejercer su liderazgo efectivamente. Si un subordinado siente que su supervisor no está abordando adecuadamente su situación, su primera opción no debería ser la de omitir a su jefe, sino la de utilizar los canales formales, como gestión humana o, en determinados casos, el Comité de Ética y Conducta.
Henry Fayol (1841-1925), padre de la administración clásica, se refiere a esto en uno de sus 14 principios universales, la Unidad de Mando: «un empleado debe recibir órdenes de un solo superior».Esta línea de pensamiento la compartieron sus contemporáneos:Max Weber (1864-1920) y Frederick Taylor (1856-1915). El primero es considerado uno de los principales fundadores de la sociología moderna. Su modelo sostiene que cada nivel tiene una autoridad y responsabilidad sobre uno inferior, claramente delimitadas, para garantizar la eficiencia y la eficacia empresarial a través de una formal cadena de mando. En el caso de Taylor,considerado el padre de la administración científica, desarrolló métodos para organizar y especializar el trabajo, tomando en cuenta los equipos y sus habilidades. Sus principios se mantienen vigentes, aunque forman parte de la doctrina clásica.
Lo más idóneo es conjugar lo mejor de lo clásico y lo contemporáneo. Por eso la familia empresaria debe ser flexible al cambio, reconociendo las tendencias actuales del mercado para evitar continuar padeciendo las consecuencias del irrespeto a lalínea formal de autoridad y a la segregación de poderes y funciones. Cuando se profana esa cadena de gestión, prevalece la labilidad emocional y la impaciencia en el propósito de erosionar el liderazgo, la disciplina, la comunicación asertiva y el orden en la organización, pudiendo con esto empujar al quiebre de la estructura gerencial. La cadena de mando está diseñada para asegurar que la gestión de las áreas fluya de manera estructurada, segura y óptima.Brincarla impone ambigüedad en todo el proceso administrativo.
“Ningún subordinado puede servir a dos jefes sin experimentar una tensión perjudicial y ambigüedad”. Son palabras de Lyndall Urwick (1891-1983), gran influyente en la gestión de empresas británicas durante varias décadas. Por eso todo colaborador debe saber con claridad de quién esperar instrucciones y a quién rendir cuentas, para evitar la confusión, la inseguridad y las diferencias que ocurren de recibir directrices de diferentes jefes, a fin de contribuirpara que el trabajo fluya sin contratiempos y se reduzca la pérdida de tiempo que ocasiona la indecisión e imprecisión por distintos enfoques de autoridad; y por la incertidumbre, el estrés y la frustración de tener dos o más supervisores que inciden al mismo tiempo.
En este asunto, la doctrina clásica no es tan distante de la filosofía de dirección de negocios de Peter Drucker (1909-2005), considerado el padre de la administración moderna. Su enfoque se fundamenta en la gestión por objetivos, donde los líderes y subordinados se involucran plenamente en lograrlos. Su corriente de pensamiento amplía la doctrina clásica, sin suplantarla, al resaltar aquellos empleados con un mayor nivel de conocimiento que no necesitan mucha supervisión ni directrices rígidas para lograr los objetivos. Sin embargo, en cada unidad empresarial se cumple una línea de autoridad que es indispensable, aunque su rol se simplifique con estos recursos autodirigibles. Este nivel superiorde talento que plantea Drucker no es prolifero, sobre todo en países subdesarrollados como el nuestro.
El respeto de la cadena de mando es indispensable para la familia empresaria, puesto que con esto garantiza el flujo formal de comunicación, de autoridad y de los niveles de responsabilidad, para asegurar la continuidad generacional sin mayores contratiempos. No se debe vulnerar la posición del superior inmediato ni quebrar la jerarquía y los roles establecidos, pues es allí donde se gestionan los esfuerzos para conducir la organización de acuerdo con los planes y con el mejor interés del negocio. Creer que brincar la tablita es positivo es una quimera, en vista de que el resultado suele provocar todo lo contrario, por los conflictos que ocurren y por el efecto negativo sobre la moral, la confianza, la disciplina y el trabajo en equipo.
He visto varias veces una forma primitiva de dirigir: propietarios y altos ejecutivos que brincan la línea de mando o rompen los canales formales de comunicación para desvincular a un colaborador eficazque no les reportaba directamente. En esto confluyen motivos diversos: le caía mal, se dejó llevar por un chisme o un rumor, quería marcar territorio o mandar un mensaje de poder, se enredóen una sospecha o una mala percepción, descargó con el empleadosu frustración o enojo, entre otras. En realidad, hay directivos que son expertos en su ámbito laboral de responsabilidad, pero son pocos formados en gestionar el talento, en practicar la empatía y la inteligencia emocional, en manejar conflictos, o en proveer retroalimentación constructiva.
La calidad y el desempeño de un colaborador no debe estar supeditado a ese nivel de reflexión, sino a sus competencias, al resultado de su trabajo y a la evaluación sincera y justa que realice el supervisor directo. Al saltarse este último, lo desautoriza, poniendo en tela de juicio su autoridad y sus competencias para dirigir, con lo cual erosiona su rol dentro de la empresa. Por lo general, solo el supervisor tiene el contexto completo respecto al subordinado para evaluarlo y tomar decisiones correctas sobre éste.
No se debe cualquierizar así los niveles de mando ni la sana gestión de la empresa, por eso hay que tener mucho cuidado al dirigir personas, evitando que el corazón se llene de estupideces y tonterías, y que las orejas estén atentas a la difusión de chismes, calumnias, medias verdades e imprecisiones. A muchos directivos les encantan invertir sus oídos y sus mentes en estas cosas, sin filtro alguno. No deberían inclinarse a esta trampa parasitaria prescindiendo de toda perspicacia, para no erosionar la línea de autoridad y de responsabilidad, dando lugar a malas decisiones y a pésimos resultados.
Se debe disponer de un justo y razonable régimen de consecuencias, pero no debe fundamentarse en banalidades ni ensandeces. Se debe tener tacto y pericia al tomar decisiones para no lacerar la confianza de los gerentes y de los niveles inferiores hacia la alta dirección. El personal, sin importar el nivel, debe confiar en las estructuras y en el sistema de gestión establecido. Respetar esto es fundamental para el éxito del negocio familiar.
