Por Jesús Reolid
Sobre la identidad desde la que decidimos, la unidad con la que medimos nuestro valor y el abogado en que nos negamos a convertirnos.
I. La pregunta mal formulada
Los abogados nos preguntamos con demasiada frecuencia qué queremos conseguir. Mejores clientes, asuntos de mayor complejidad, una firma sólida, reconocimiento, docencia, independencia. Son aspiraciones legítimas y ninguna merece desdén. El problema es anterior a todas ellas: llevamos años formulando mal la pregunta.
La cuestión no es qué quieres conseguir como abogado. Es en qué abogado te estás convirtiendo mientras lo consigues.
La diferencia parece menor. No lo es. De ella depende algo que solemos ignorar: un abogado no cambia de carrera cuando cambia de despacho, de clientes o de especialidad. Cambia de carrera cuando cambia la identidad desde la que toma sus decisiones. Todo lo demás son movimientos dentro del mismo mapa.
Nuestra profesión posee una capacidad extraordinaria para mantenernos ocupados. Siempre hay un escrito pendiente, una audiencia que preparar, una llamada que devolver, un contrato que revisar, una urgencia que no podía esperar hasta mañana. Terminamos el día agotados y esa fatiga nos proporciona una sensación confortable de productividad: hemos resuelto problemas, hemos sido necesarios. Volvemos al día siguiente. Y al siguiente. Y así durante cinco, quince o treinta años.
Estar ocupado no es avanzar. Y desde luego no es avanzar en una dirección elegida.
Un abogado puede trabajar tres décadas con una intensidad admirable y descubrir que ha construido una vida profesional que nunca decidió construir. No por fracaso: el fracaso sería fácil de diagnosticar. Puede sucederle precisamente por haber tenido éxito. Ese es uno de los riesgos menos estudiados del ejercicio: triunfar en una forma de practicar el Derecho que, contemplada treinta años antes, jamás habríamos elegido.
Se puede tener un despacho importante y ser su prisionero. Se puede facturar mucho y haber vendido íntegramente el propio tiempo. Se pueden acumular centenares de clientes sin una sola relación de confianza. Se puede ser conocido sin ser reconocido por nada concreto. Se pueden ganar cientos de asuntos sin haber producido una sola idea jurídica que sobreviva al expediente que la originó.
II. La agenda dice la verdad
Conviene alguna vez examinar la propia carrera con el mismo rigor con que examinaríamos el expediente de un cliente: separando los hechos de las explicaciones interesadas. Nosotros somos particularmente diestros en producir explicaciones interesadas. Es nuestro oficio. Podemos justificar casi cualquier decisión, y la justificamos primero ante nosotros mismos.
Por eso el examen debe hacerse sobre hechos.
Podemos afirmar que queremos especializarnos y seguir aceptando cualquier asunto que entre por la puerta. Podemos decir que buscamos tiempo mientras construimos una estructura que exige nuestra presencia para todo. Podemos hablar de posicionamiento sin haber escrito nunca una línea que defienda una posición propia. Podemos querer dirigir un despacho y comportarnos como su empleado más ocupado.
Las palabras soportan casi cualquier aspiración. La agenda, en cambio, dice la verdad.
Y dice algo más incómodo que una simple contradicción. Alfred Adler sostuvo, al construir su psicología del carácter, que la conducta humana no solo procede de causas: se orienta hacia fines, incluso cuando esos fines son inconscientes y contradicen lo que declaramos querer. Aplicada a nuestro oficio, la idea deja de ser una curiosidad clínica. Si un abogado afirma que quiere libertad y organiza cada aspecto de su vida profesional para seguir siendo imprescindible, su fin real no es la libertad. Es la seguridad de sentirse necesario.
No podemos conocer el fin que persigue otro. Sí podemos observar que una conducta sostenida durante años suele servir a alguno, y preguntar cuál. Quien dice querer delegar y revisa personalmente cada documento puede no tener un problema organizativo, sino una necesidad de control que la revisión satisface puntualmente cada día. Quien dice querer especializarse y acepta cuanto llega puede no estar indeciso, sino protegido frente al vértigo de renunciar a ingresos inmediatos. Quien conserva durante años un cliente que le deteriora quizá no lo haga por la cifra, sino porque renunciar significaría admitir que ya no necesita aceptar cualquier condición. Y quien dice querer escribir y nunca encuentra el momento acaso no tenga un problema de agenda: mientras el artículo permanezca en su cabeza será magnífico; cuando lo firme, podrá ser juzgado.
Nuestros comportamientos no son accidentes. Persiguen algo. A veces llamamos falta de tiempo a lo que es miedo. Llamamos prudencia a la comodidad. Llamamos responsabilidad a nuestra incapacidad de negarnos.
No me digas qué abogado quieres ser. Muéstrame qué asuntos aceptaste el año pasado, qué clientes conservas, qué horas proteges, qué rechazaste y qué decisión llevas tres años posponiendo. La respuesta ya está escrita ahí, y con más honestidad de la que ninguno de nosotros emplearía voluntariamente.
III. La objeción, en su versión más fuerte
Todo lo anterior admite una objeción seria. Conviene formularla en su versión más incómoda y no en la más cómoda de refutar.
La objeción sostiene que el ejercicio disperso no es un defecto de carácter, sino la respuesta racional a una restricción real. El abogado que acepta todo asunto que llega suele hacerlo porque su cartera está concentrada, porque un solo cliente representa un tercio de sus ingresos, porque las nóminas vencen todos los meses con independencia de la elegancia de su estrategia profesional y porque el mercado en que opera no demanda la especialidad que le gustaría cultivar. Delegar exige abogados formados que el mercado local no siempre produce, y formarlos cuesta años durante los cuales alguien tiene que sostener la estructura. Especializarse es una apuesta que requiere colchón: quien rechaza asuntos en su tercer año de ejercicio no construye una reputación, cierra. Y —esta es la parte más punzante de la objeción— el discurso de la selección, la delegación y el legado suele pronunciarse desde una posición ya consolidada y dirigirse a quienes precisamente carecen de ella. Reprochar moralmente lo que es una restricción económica constituye un error de categoría.
La objeción es correcta. Conviene precisar hasta dónde.
La objeción explica la restricción. Lo que no puede explicar indefinidamente es la ausencia de cualquier estrategia destinada a reducirla. No se trata de distinguir entre abogados jóvenes y veteranos: la restricción material puede reaparecer en el vigésimo año de ejercicio tras una ruptura societaria, un cambio de jurisdicción o la pérdida del cliente principal. El criterio es otro, y es empírico antes que moral: si el margen de elección aumenta con el tiempo. Cuando después de quince años la capacidad de seleccionar es idéntica a la del primero, la restricción ha dejado de explicar. Está cubriendo.
Porque la restricción explica que se acepte todo. No explica que nunca se hayan construido las condiciones para dejar de aceptarlo todo. Diversificar la cartera, formar a un segundo, documentar el conocimiento, elevar honorarios, abandonar una relación deficitaria: nada de eso es un acto heroico, y todo eso se pospone. La restricción es una circunstancia; mantenerla intacta durante quince años es una decisión. Se toma cada mañana, y se toma por omisión.
Étienne de La Boétie observó que la servidumbre duradera no se sostiene por la fuerza de quien manda, sino por el consentimiento cotidiano de quien obedece. No necesita ser impuesta cada día: necesita únicamente no ser retirada. Hay carreras profesionales que funcionan exactamente así.
IV. La identidad del abogado disponible
Todos construimos una identidad profesional, y la construimos antes de advertirlo. Soy el que resuelve los asuntos difíciles. Soy quien atiende a los clientes importantes. Soy el que revisa todo antes de que salga del despacho. Soy el abogado que siempre responde. Soy quien nunca dice que no.
Estas identidades son útiles: proporcionan seguridad, reconocimiento y una posición dentro del grupo. El problema comienza cuando aquello que permitió crecer durante una etapa impide crecer durante la siguiente. El abogado que construyó su reputación resolviéndolo todo personalmente puede volverse incapaz de delegar. El que hizo crecer su despacho estando siempre disponible educó a sus clientes para exigir esa disponibilidad. El que se enorgulleció de poder llevar cualquier asunto descubre que esa versatilidad le impidió ser extraordinariamente reconocido por alguno.
Y entonces ocurre algo que conviene nombrar sin eufemismos: dejamos de defender una manera de trabajar porque sea la mejor y empezamos a defenderla porque forma parte de quien creemos ser.
Hay una identidad concreta que domina nuestra profesión y que casi nunca se examina: la del abogado cuyo valor consiste en estar disponible. Su virtud es el sacrificio. Su prueba es el cansancio. Su seguridad procede de ser necesario para todo. Es una identidad enormemente eficaz durante la primera década y enormemente destructiva a partir de la segunda, porque produce exactamente aquello que dice combatir.
Tiene además una traducción patrimonial exacta. Hay despachos que son empresas y hay despachos que son profesiones individuales rodeadas de empleados, oficinas y gastos. La diferencia no está en el tamaño: está en la dependencia. Si todo asunto relevante debe pasar por ti, si los clientes importantes solo confían en ti, si el conocimiento estratégico reside exclusivamente en tu cabeza y tres semanas de ausencia provocan una crisis, no has construido una organización. Has construido una estructura alrededor de tu propia indispensabilidad.
He conocido a profesionales de enorme éxito cuya capacidad real de disponer de su tiempo es inferior a la de sus empleados. Son propietarios jurídicamente y cautivos materialmente.
V. Locatio operarum
Esa manera de entender el propio valor encuentra en el Derecho romano un antecedente incómodo.
La tradición romana distinguió dos formas de arrendamiento que hoy confundimos con naturalidad. En la locatio conductio operarum, lo puesto a disposición de otro es la actividad personal durante un tiempo, y la merced se ordena a ese tiempo. En la locatio conductio operis, lo debido es la obra convenida, y la retribución se ordena al opus. No es exactamente la distinción contemporánea entre obligaciones de medios y de resultado, aunque algo de ella se prefigure. Es algo más elemental: en un caso la medida del contrato es el tiempo de una persona; en el otro, aquello que esa persona entrega.
Lo decisivo es lo que esa tradición hizo con la actividad del abogado.
No la situó cómodamente en ninguna de las dos. Las operae liberales —entre ellas la del orador— fueron tratadas como impropias del arrendamiento ordinario: su retribución no se articuló como precio exigible mediante la acción nacida del contrato, sino como honorarium reclamable por vía de cognitio extra ordinem, ante el magistrado y sujeto a su apreciación. El recorrido no fue lineal ni unánime: la lex Cincia había llegado a prohibir la retribución del abogado, la práctica imperial acabó admitiéndola con límites cuantitativos y la doctrina discute todavía el alcance exacto de la exclusión. Pero la calificación de fondo se mantuvo. Lo que el jurista entregaba no encajaba en la lógica del arrendamiento de servicios.
No fue una delicadeza de vocabulario. Fue una decisión sobre la naturaleza de una actividad.
Veinte siglos después, la hora se ha convertido en la unidad de medida natural de nuestro trabajo. Y conviene aquí una distinción que evita una crítica fácil y falsa. La facturación horaria no es en sí misma indigna ni irracional: en determinados asuntos —una revisión documental extensa, un procedimiento de duración imprevisible, un encargo cuyo alcance no puede fijarse al inicio— constituye una fórmula legítima y a veces inevitable. El problema no está en cobrar por horas. El problema comienza cuando la unidad utilizada para cobrar se convierte también en la unidad con la que el abogado mide su propio valor.
Son dos operaciones distintas y las hemos fundido en una sola. Una cosa es emplear la hora como mecanismo de liquidación. Otra muy distinta es aceptar que la hora sea la medida del valor jurídico producido. Un abogado puede resolver en treinta minutos un problema porque necesitó treinta años para aprender a resolverlo en treinta minutos. Si retribuimos únicamente el tiempo visible de la solución, estamos ignorando precisamente aquello que la hizo posible. El criterio no aparece en el reloj. Se formó antes, durante años, y no se factura.
De ahí se sigue lo demás. Quien mide su valor en horas encuentra un límite estructural, porque el día no admite ampliación. Quien mide su valor en horas se penaliza a sí mismo cada vez que mejora, ya que mejorar consiste exactamente en necesitar menos tiempo. Y quien mide su valor en horas ha convertido su propia vida en el objeto del contrato.
Ninguna hora se arrienda dos veces.
VI. Primero la identidad, después el resultado
Solemos pensar el desarrollo profesional en términos de objetivos: determinada facturación, otra oficina, la incorporación de abogados, la designación como árbitro, el libro, la cátedra. El defecto de ese modo de pensar es que coloca el resultado al final del camino sin preguntarse por el profesional capaz de recorrerlo. Queremos el resultado antes de haber construido a quien naturalmente lo produciría.
El orden real es inverso. Nadie se convierte en referente el día en que alguien empieza a considerarlo tal: había empezado a serlo mucho antes, cuando nadie observaba. Cuando estudió más de lo que el expediente exigía. Cuando escribió teniendo pocos lectores. Cuando tomó posición. Cuando rechazó asuntos que le daban ingresos y le alejaban de aquello por lo que quería ser reconocido.
De ahí se sigue una regla incómoda. No puedes esperar a ser un abogado libre para empezar a comportarte como tal. No puedes esperar a ser referente para empezar a estudiar, escribir y seleccionar. No puedes esperar a tener un gran equipo para empezar a delegar. No puedes esperar a ser designado árbitro para empezar a vivir intelectualmente dentro del arbitraje. Primero aparece la identidad. Después el comportamiento. Después, y solo si llega, el resultado.
Alasdair MacIntyre distinguió, al analizar la estructura de las prácticas, entre bienes internos y bienes externos. Los externos —dinero, posición, prestigio— pueden obtenerse mediante actividades muy distintas, incluidas las que corrompen la práctica, y son característicamente objeto de competencia, comparación y reparto. Los internos —el juicio, la capacidad de ver un problema donde otros ven un expediente, la formación de quienes vendrán después— solo pueden obtenerse ejerciendo bien, y cuando alguien los alcanza toda la comunidad de práctica se enriquece. Las instituciones administran bienes externos y son necesarias para que la práctica sobreviva. También tienden, de manera sistemática, a erosionar aquello que sostienen.
Anthony Kronman describió esa erosión en la abogacía con un diagnóstico que ha envejecido bien: la desaparición progresiva del ideal del jurista dotado de prudencia práctica, sustituido por el técnico eficiente cuya excelencia se mide en unidades facturables. No es nostalgia. Es una advertencia sobre lo que pierde una profesión cuando acepta ser medida por una métrica ajena a su naturaleza. La abogacía la aceptó sin debate. Y cuando una profesión adopta la unidad de medida que otro le propone, ha delegado en ese otro la definición de su propia excelencia.
El abogado joven necesita hacer. El abogado experimentado necesita, cada año más, saber qué merece ser hecho. La experiencia no sirve para ejecutar más rápido lo mismo que se ejecutaba veinte años antes; sirve para seleccionar mejor los problemas en los que merece la pena intervenir.
El abogado comienza vendiendo tiempo. Madura vendiendo criterio. Y deja legado cuando consigue que su criterio siga produciendo valor allí donde él ya no está presente.
Nada de esto exige acertar a la primera. Una carrera no se diseña como se redacta una sentencia definitiva, sino como una trayectoria sometida a revisión constante: se elige una dirección, se actúa, se observa qué produce, se corrige y se vuelve a decidir. El fracaso profesional no consiste en haberse equivocado de especialidad, de cliente o incluso de modelo de despacho. Consiste en recibir durante quince años las mismas señales de que algo no funciona y seguir interpretándolas como accidentes aislados. La experiencia no debería volvernos más rígidos. Debería volvernos mejores corrigiendo el rumbo.
VII. Aquel en quien te niegas a convertirte
Antes de decidir qué abogado quieres ser, decide en cuál te niegas a convertirte.
No siempre sabemos con precisión qué vida profesional queremos construir, pero solemos saber bastante bien cuál nos negamos a terminar viviendo. Esa certeza negativa ordena decisiones con una eficacia que ningún plan estratégico alcanza.
El ejercicio es sencillo y desagradable. Proyecta tu manera actual de ejercer diez años hacia adelante sin modificar absolutamente nada, y sitúate en un martes cualquiera de esa década. ¿A qué hora despiertas y qué es lo primero que miras? ¿Quién decide tu agenda de esa mañana? ¿Sigues entrando personalmente en asuntos que otro podría resolver? A las siete de la tarde, ¿estás haciendo el trabajo que elegiste o terminando el que otros depositaron sobre tu mesa? Y cuando cierras la puerta del despacho, ¿qué sensación te acompaña hasta el coche?
Ese martes no es una hipótesis. Es la consecuencia aritmética de repetir el de hoy tres mil veces.
Quien hace ese ejercicio con honestidad suele atravesar después tres momentos. Primero comprueba que la vida profesional que tiene ya no le encaja, y esa comprobación resulta desagradable porque no puede desactivarse. Después entra en una fase incómoda en la que sabe lo que no quiere y todavía no sabe qué construir; muchos abandonan aquí y regresan al expediente, que siempre está disponible para rescatarnos de las preguntas difíciles. Y solo quien permanece en esa incomodidad el tiempo suficiente encuentra una dirección nueva, que casi nunca es la que imaginaba al empezar.
Cuando sabes dónde no quieres terminar, algunos síes empiezan a convertirse en noes. No a determinados clientes. No a determinada facturación que cuesta demasiado en libertad. No a seguir haciendo personalmente lo que otro puede aprender a hacer. No a confundir disponibilidad con excelencia. No a utilizar la profesión como coartada permanente para aplazar la vida.
Séneca lo escribió antes que nadie y con menos rodeos: no recibimos una vida breve, la hacemos breve. No nos falta tiempo; desperdiciamos mucho. La observación no era una consolación sino un reproche, y estaba dirigida a hombres ocupadísimos que confundían la agitación con la existencia.
Al final de una carrera difícilmente será un ejercicio de menor facturación lo que más lamentemos. Se lamenta no haber escrito el libro, no haber intentado el cambio, no haber formado suficientemente a quienes trabajaron a su lado, no haber convertido treinta años de experiencia en algo capaz de sobrevivirle. Legado no significa que una facultad lleve nuestro nombre. Significa un criterio jurisprudencial al que contribuimos, un abogado al que enseñamos a pensar, una institución que ayudamos a sostener, un despacho capaz de funcionar sin nosotros, un artículo que hizo pensar a alguien que nunca conoceremos.
Hay una diferencia considerable entre trabajar cuarenta años y construir durante cuarenta años. Los años transcurren igual. Lo que cambia es lo que queda detrás.
El abogado que serás mañana ya está contenido en lo que hoy toleras, repites y proteges. Por eso no basta con cambiar de metas: habría que cambiar la identidad que está produciendo tus decisiones actuales. Y por eso no me interesa demasiado preguntar a un abogado dónde quiere estar dentro de una década. Prefiero preguntarle qué hizo ayer.
El verdadero problema nunca fue que el abogado venda horas. Es que termine creyendo que él mismo vale por las horas que vende. La tradición romana apartó las operae liberales de la lógica ordinaria del arrendamiento; veinte siglos después hemos terminado midiendo con el reloj una actividad cuyo valor no puede reducirse al tiempo empleado, porque reside también —y muchas veces principalmente— en el juicio acumulado para saber qué hacer con él. Una carrera entera puede consumirse olvidando esa diferencia. Ninguna hora se arrienda dos veces.
Sobre el autor. Jesús Sánchez-Reolid García, abogado en RD , Socio Director Fundador de DÓMINE ABOGADOS & ASESORES (tributario, administrativo, corporativo, arbitraje internacional). Máster en Arbitraje. Publica en reolid.law
