Por: Rafael Eve | omrafaeleve@yahoo.com
La doctrina sobre gestión y la sucesión en empresas familiares (EF) es abordada por primera vez en 1976 por dos profesores de Harvard (Louis B. Barnes y Simon A. Herson) en un artículo publicado en la revista Harvard Business, denominado Transferencia de Poder en la Empresa Familiar. Allí resaltan los daños familiares y empresariales que ocurren producto de los episodios complejos que se dan en torno a la sucesión del trono.
En el traslado del legado familiar y empresarial a la siguiente generación predominan factores críticos, como la concentración de poder, la falta de planificación, de reglas y acuerdos, problemas de gobernanza, la existencia de diferentes grupos de interés, el arraigo y la resistencia al cambio de las figuras dominantes (paternas, fundadoras, propietarias) y lo difícil que les resulta asumir que deben ser sucedidas.
Si bien es complejo el desplazamiento desde la primera generación a la segunda, donde los hijos herederos se constituyen como dueños activos que suelen confiarse entre sí y comunicarse mejor sobre asuntos de la empresa, el tránsito de la segunda a la tercera es aún más difícil, sobre todo cuando no se construyeron bases sólidas de sucesión en las dos anteriores. Aquí confluyen más miembros interesados en trabajar en la empresa, como hermanos y primos, con estilos, personalidades, competencias e intereses distintos, principalmente por haber sido formados en diferentes núcleos familiares. Aquí se experimenta un estilo participativo que involucra formas de dirección más complejas, que deben enriquecerse de mayor transparencia, compromiso, responsabilidad y armonía familiar.
Por eso el propósito principal al planificar la sucesión, es que la organización prevalezca a través de las generaciones, logrando eficacia organizacional y optimizando su patrimonio, mientras se mantiene la armonía familiar. Se estima que del 70% al 90% de las empresas del mundo son familiares. De estas, alrededor del 70% sucumbe durante la transición de la primera a la segunda generación, y el 15% llega a la tercera; un porcentaje aun menor llega a la cuarta (de 1% a 3%). Por eso la gestión de conflictos y los acuerdos previos son vitales para no perjudicar los intereses del negocio ni el de los miembros de la familia.
La transición de una generación a otra sigue siendo el gran problema, sobre todo por (i) la pertinencia en la adopción de un estilo de gerencia y de gobernanza más acorde a los desafíos de los mercados y de la tecnología, (ii) por la ausencia o insuficiencia de planificación, y (iii) por la forma de pensar de la generación entrante (millennials) que suelen tener habilidades superiores.
A pesar de sus complejidades y de los avances en la gestión de negocios, no es hasta la década de los 70 cuando el tema toma mayor relevancia en el tramo final de la década de los 70, cuando el economista y profesor Peter Davis inicia el desarrollo del Modelo de los Dos Círculos (Empresa y Familia) en The Wharton School de la Universidad de Pensilvania, donde creó en 1980 el programa académico en esta materia, fundando y dirigiendo la División de Estudios de la Empresa Familiar. Cabe resaltar que Wharton es la primera escuela universitaria de negocios del mundo y una de las más prestigiosas a nivel global, creada en 1881 gracias a la visión pionera del prestigioso filántropo estadounidense Joseph Wharton (1826-1909).
En 1978 el marco de dos círculos de Peter evolucionó al Modelo de los Tres Círculos (Familia, Empresa y Propiedad), gracias al esfuerzo conjunto de los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Renato Tagiuri (1919-2011) y Jonh A. Davis, este último un joven académico para entonces. Davis es, en la actualidad, una autoridad mundial en la doctrina y la gestión de empresas familiares. El modelo ha sido la base de todos los modelos siguientes, y sigue teniendo vigencia entre investigadores, académicos y especialistas.
En este método, el eje de la Familia se concentra en la armonía y el desarrollo de los miembros, la definición de la misión y el protocolo familiar, la resolución de conflictos, y el diseño de la gobernanza, procurando la eficacia de sus órganos (El consejo de familia es el principal). Mientras que el de Propiedad se fundamenta en la armonía accionaria, la optimización del patrimonio y de la posición competitiva. Incluye la definición y selección de los órganos de gobierno de la empresa y el plan estratégico. Los principales órganos son la Junta de Accionistas y la Junta Directiva o Consejo de Administración. Mientras que el eje de la Empresa se enfoca en alcanzar la mayor eficacia, mejorar el clima de la empresa, la cultura, el desarrollo organizativo, la estructura, la innovación, la gestión del cambio, entre otros.
En 1997 el marco de Tagiuri y Davis evolucionó al Modelo Evolutivo Tridimensional (MET), una colaboración conjunta de varios autores liderados por Kevin Gersick y Jonh A. Davis, con el cual introducen al modelo anterior una dimensión evolutiva que analiza el desarrollo de estas empresas a través del tiempo, resaltando las complejas situaciones y problemas que ocuren. Señalan cuatro fases en el dominio: “Familia joven de negocios, Ingreso en el negocio, Trabajo conjunto y Cesión de la batuta”. Mientras que, con relación a la empresa, destacan tres: “Arranque, Expansión / Formalización y Madurez”. Este método se ha convertido en un paradigma y el referente internacional de mayor trascendencia.
A pesar de ser la referencia, este marco evolutivo tiene sus desafíos para abordar la primera generación, cuando los fundadores tienen hijos e hijas con diferentes parejas, dando lugar a varios núcleos con características e intereses muy distintos, que conjugan una complejidad mucho mayor en la gestión de los conflictos. En casos como este, la creatividad y el buen criterio de un asesor o consejero es fundamental para lograr una transición que garantice la perpetuación y optimización del legado y la armonía familiar.
Cualquiera que sea el modelo, tendrá de frente la diversidad familiar y los estilos de sucesión para desplazar la gestión de una generación a otra sin mayores contratiempos. En esta pluralidad suele ocurrir la Sucesión Monárquica, por ejemplo, en el que la entrega del trono se da con la edad, la enfermedad o la muerte, porque la figura dominante posterga la decisión o intenta poner peros o excusas para evitar ser sucedido, porque el dominio le da poder y no quiere perderlo, y porque se cree indispensable o el que más sabe. La situación es más crítica cuando la muerte o la enfermedad repentina obliga a una transición acelerada (Sucesión Inesperada), porque suele experimentarse una crisis de liderazgo por la concentración de poder que impuso la figura dominante.
Con la llegada de las nuevas generaciones, con características, motivaciones e intereses diferentes e independientes, mantener y optimizar el legado es un enorme desafío, igual lo es la colisión de dos culturas, la familiar y la empresarial, y la conjunción del poder y el dinero. No se debe olvidar que la mayoría de estas empresas se organizan a partir de criterios familiares que suelen superar los empresariales, según el estilo personalista y centralizado del fundador. Por eso es vital contar con experiencias externas que equilibren la balanza y ayuden a trasladar un estilo de empresa familiar a un estilo de familia empresaria.
Con el relevo generacional se presentan discordancias, rivalidades y tensiones que ponen en peligro la continuidad del negocio y la armonía familiar, porque sus miembros transfieren al negocio sus conflictos, sus intereses, objetivos y necesidades económicas. Se dan situaciones difíciles cuando, por ejemplo, los hermanos transfieren valores de la familia, como la democracia familiar, al mundo de la empresa, donde estos aspiran a tener los mismos derechos, retribuciones y responsabilidades, inclusive igualdad de voz y voto.
Esto puede crear confusión entre la subordinación empresarial y la familiar, porque no suele ir en consonancia con las líneas de mando o autoridad que se da en los negocios, en función de (i) la relación jerárquica entre el superior y el subordinado, y (ii) cómo incide la gestión de uno y otro en la optimización del patrimonio.
Lo aconsejable es que participen en la toma de decisiones a través de los órganos de gobernanza, como el Consejo de Familia o la Junta de Accionistas o el Consejo Directivo. Si este último está bien estructurado, con integrantes independientes y familiares, puede contribuir a lograr el equilibrio entre ambos intereses (los de la familia y los de la empresa). Cuando hay prioridad en el negocio los directivos que no son de la familia suelen tener poder e influencia preponderantes. Por eso, en determinadas situaciones es preferible que los miembros de la familia incidan más desde la Junta Directiva y que una persona no familiar (CEO) se encargue de la gestión.
Cada empresa y cada familia son entes únicos e irrepetibles, por eso se debe evitar generalizar en la aplicación de metodologías y prácticas para darle solución a los conflictos que puedan ocurrir durante la gestión y la transición.
Conviene entonces la debida gobernanza y la integración consensuada de un Protocolo Familiar que integre los valores y acuerdos suscritos por los miembros, que regulen la interacción entre la familia y el negocio a través del tiempo, y aseguren la continuidad generacional y el crecimiento empresarial. Estos pactos deben tener el respaldo de la mayor fuerza legal posible, a través de una sólida y suficiente instrumentación jurídica.
