Por Rafael Eve
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No es fácil de asimilar el salto psicológico, financiero y operativo que experimenta el propietario de una empresa familiar durante la transición de pequeño a mediano o de este último a grande. Escalar a otro nivel no solo se trata de aumentar la venta; es una prueba de resistencia y adaptación; una transformación estructural y cultural que requiere determinación, aptitud de cambio, sensibilidad y apertura con la tecnología, la innovación y con las mejores prácticas de dirección. Se requiere una nueva plataforma de gestión, y confiar en ella por encima de las emociones y añoranzas del dueño, para evolucionar de las prácticas empíricas y convencionales a la estandarización de políticas, procesos y procedimientos.
Uno de los mayores desafíos que enfrenta en su evolución, es dejar atrás algunos paradigmas, arraigados durante sus inicios: ver el dinero como un bien que hay que mantener a “soga corta” o la “mentalidad chelera”, donde lo diminuto o lo normal le parece grande, una especie de macropsia directiva que limita ver los gastos con objetividad. Cambiar este Chip de sus raíces para trascender, lo obligan a desistir de la tradición en la forma de ver, sentir y conducir el negocio.
Para escalar, en vez de utilizar sus limitados ahorros, tendrá que acceder a fuentes formales y justas de financiamiento de corto, mediano y largo plazo, sin que le atormente el gasto de interés en la tabla de amortización; es normal pagar un interés razonable por utilizar dinero ajeno.
Los recursos así obtenidos deben ser invertidos en las necesidades de la empresa, pero nunca para fines personales. Cuando se financia, el negocio debe generar una rentabilidad superior a la tasa de interés que paga, evitando a toda costa el crédito usurero, pues es veneno para los negocios.
No vea el seguro como un gasto innecesario, no se la “juegue”. Tomar ese riesgo constituye un error imperdonable, una “metida de pata”. Pagar una prima para cubrir sus intereses, es un gasto sine qua non. Igual lo es la inversión en la seguridad del personal, y en la infraestructura tecnológica (hardware y software).
El tránsito a un nivel superior convoca a dejar de ver el dinero como un dolor de cabeza, como agua estancada, sino como un avión que despega, como energía que se despliega. Conviértase en un estratega que enfoca sus esfuerzos y su patrimonio en lo que mueve la línea del crecimiento hacia arriba, no la cultura del ahorro por comprar barato, que suele salir más caro, ni a lo que prefiere en su idiosincrasia y en su “mentalidad de centavos”. Debe dejar de ver la salida de dinero con preocupación, y asimilarla como un motor que empuja, bajo el timón del control, hacia la expansión y el progreso, porque escalar exige inversión en talento, tecnología y capacidad operativa.
En nuestro país existen alrededor de 41mil PYMES (33mil pequeñas y 8mil medianas) que deben asumir la transición con determinación. Es anacrónico manejar grandes capitales con la contabilidad «de cuaderno» o “de Excel” o mediante un contador de medio tiempo que cubra el cumplimiento fiscal mensual y anual. Esto promueve la navegación sin rumbo, por eso el negocio familiar debe evolucionar de la cultura de la estrechez a la inversión con rendimiento, abandonar la práctica del propietario de autorizarlo todo, mandar en todo, y liberarse de ser el cuello de botella, dando autonomía a los mandos medios para que gerencien hasta un límite determinado, que permita que el negocio fluya y escale sano y rentable, bajo la lupa del control.
La estructura familiar PYME debe dejar atrás la cultura de la improvisación y guiarse por la planeación (presupuestos, flujo de caja, estrategia…). Disponer de contabilidad organizada; pero, sobre todo, jamás prescindir de un estratega financiero (CFO) que impulse la inversión con retorno (ROI), la estructura de financiamiento, la gestión optima del capital de trabajo, y el control de la liquidez para no navegar sin rumbo, sino con una hoja de ruta clara, estando consciente de que, en la medida que el tamaño del negocio se incrementa, también lo hacen las complejidades, y claro está, el aumento del lente fisco.
Las PYMES luchan por competir en salarios y beneficios con las grandes empresas. La cultura informal arraigada de estas suele provocar fuga de personal clave. Se estancan no por falta de ventas, sino por la incapacidad de gestionar eficazmente el crecimiento. Por eso deben reinventarse, lograr ventajas en las cuales las grandes suelen ser débiles: propiciar mejor calidad de vida al personal, atraer talento con horarios adaptables o híbridos, sin la burocracia de las grandes, priorizando así el equilibrio vida-trabajo; reconocer públicamente a los buenos, lo cual tiene un enorme peso motivacional; fidelizar a través de un ambiente de trabajo positivo, empoderar, ofrecer oportunidades de carrera, permitir días de descanso por metas cumplidas.
Jamás se le ocurra trasladar a la empresa sus frustraciones personales, pues es veneno para la cultura y el clima laboral.
Debe saltar del ahorro reactivo (ahorrar por comprar a bajos precios, o inundarse de inventarios que no venderá en años), y avanzar a la eficiencia por economía de escala (a mayor volumen, menor costo unitario). Invertir en tecnología, equipos y maquinarias de calidad comprobada, que disminuyen el costo de operación, en lugar de concentrarse en soluciones desechables, porque “lo barato sale caro”. Asimismo, disponer de un sistema de gestión que otorgue suficiente transparencia y eficiencia a todas las operaciones del negocio, pasando de soluciones manuales a sistemas integrados (ERP/CRM/MRP) que permitan la toma de decisiones basada en datos reales, no en suposiciones ni en prácticas empíricas.
Cuando los gastos son pequeños, es suficiente con el ojo del propietario; en cambio, cuando son grandes, la estructura de control es indispensable. Muy pocas PYMES familiares tienen áreas de control, mucho menos buenos auditores internos, y esto es parte de la cultura del dueño, que lo ve como “un gasto innecesario”, no como lo que es, una inversión segura. El auditor interno jamás debe depender del administrador ni de ningún otro empleado, sino de los dueños, o de un Comité conformado por estos, o representantes suyos, incluyendo uno u otro experto independiente.
Cuando en el negocio familiar confluyen varios dueños en la gestión (CEO’s), el papel de las áreas de control debe estar supeditado a un robusto sistema de gobernanza, donde el interés de las empresas prevalezca sobre los intereses particulares. Por eso es tan fundamental el Protocolo y el Consejo de Familia, así como la Junta Directiva y el Comité de Auditoría. El que dirige empresas es auditable, y todos los demás de la estructura, todo lo cual resulta en favor de la transparencia. Por eso la independencia de criterio del auditor debe ser respetada, lo mismo que el alcance de su trabajo. La empresa que trasciende debe asumir que el crecimiento involucra riesgos proporcionales que deben ser atendidos.
Los auditores externos igual son fundamentales, porque otorgan calidad a la información financiera: la empresa no solo debe ser auditada por una obligación fiscal, legal o regulatoria, sino con visión hacia los accionistas, las fuentes formales de financiamiento, inversionistas, clientes y proveedores.
El éxito de aumentar de tamaño implica dejar de «hacer más de lo mismo» y trascender en la forma en que se gestionan las decisiones sobre el capital humano, los recursos y la operación. Siendo resilientes a la incertidumbre, a la competencia y a la velocidad de los cambios tecnológicos y organizacionales.
Las PYMES que trascienden, por lo general, no son las que más capital tienen, sino las que mejor gestionan el equilibrio entre la velocidad emprendedora y la profesionalización financiera y operativa, convirtiendo el talento y la tecnología en sus principales fortalezas.
